Сотрудников, которые вносят свой вклад в развитие, знают свою работу и делают это качественно.
Команды профессионалов, добивающуюся расширения, а не выживания, не смотря на туман реформ текущего дня.
Медицинской организации нового типа, где руководители знают как «работать с людьми», «ведут себя как руководители» и знают, как изменить отношение сотрудников к своим обязанностям, а не «ломают» их сопротивление при внедрении новых технологий.
ЧТО ЖДЕТ ВАС НА КУРСЕ?
- Формат семинаров, а не лекций.
- Знакомство больше с практическими, а не теоретическими инструментами и принципами.
- Максимум конкретных решений и никакой “воды” все 6 учебных модулей.
ВЫ ПОЛУЧИТЕ
- Пошаговый план по внедрению инструментов бережливости и критериев НММО в вашей МО.
- Ответы на вопросы от наших консультантов.
- Дополнительные чек-листы для систематизации управления.
Продолжительность программы – 36 академических часов. Продолжительность одного модуля – 6 академических часов.
Форма обучения – очно-заочная. Курс пройдет в рамках шести тематически взаимосвязанных интерактивных мини – семинаров (длительностью 6 часов/ЗЕТ), которые охватывают вопросы управления кадровым потенциалом и безнажимного внедрения «бережливых» технологий в сфере здравоохранения.
Программа аккредитована на федеральном Портале НМФО.Прохождение 6 модулей программы завершается выдачей удостоверения о повышении квалификации государственного образца 36 часов/ЗЕТ и начислением баллов в личном кабинете специалиста на Портале НМФО.
которые хотят хорошо разобраться в управлении персоналом при создании НММО и, благодаря этому, создать организацию, точно понимая принципы решения проблем и ситуаций.
которым небезразлична собственная компетентность в вопросах управления улучшениями и они готовы освоить необходимые инструменты, чтобы не испытывать порой безнадёжность и разочарование по поводу ситуации в целом, считая, что создать НММО могут только гении.
Программа направлена на развитие компетенций вовлекающего менеджмента и построение системы упраления уровнем вовлечённости в вашей организации без привлечения внешних консультантов.
За 6 модулей 36 часового курса участники не просто изучают инструменты, а УСИЛИВАЮТ СВОИ КОМПЕТЕНЦИИ в создании вовлекающего взаимодействия:
СПОСОБНОСТЬ РАСКРЫВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ПРОДУКТИВНОГО ПЕРСОНАЛА, ПОВЫШАЯ ЕГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМ И СПОСОБНОСТИ КОНТРОЛЯ
ГОТОВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЛЮБУЮ ПРОБЛЕМНУЮ СИТУАЦИЮ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УВЕЛИЧИВАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
КАК ВЫЗЫВАТЬ В ЛЮДЯХ ИЗМЕНЕНИЯ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
СПОСОБНОСТЬ ОСТАВАТЬСЯ НА ВЕРШИНЕ ЛУЧШИХ ПРАКТИК, ДОСТИГАЯ МАКСИМАЛЬНЫХ КОМАНДНЫХ ДОСТИЖЕНИЙ
ВОВЛЕКАЮЩЕГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОЖНО ПРИМЕНЯТЬ И В ДРУГИХ ОБЛАСТЯХ ЖИЗНИ
РЕШЕНИЕ ВСЕХ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ СИЛАМИ ПЕРСОНАЛА - КОМАНДЫ ИЗ ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ, ДОСТИГАЮЩИХ СВОИХ ЦЕЛЕЙ
Эксперты объединили свои знания в полезные руководства, которые охватывают темы «вовлечённости персонала» и «бережливых» технологий.
Программа формирует системное видение и навыки, необходимые для уверенного создания устойчивой компоненты управления изменениями в кризисных условиях.
В рамках программы участники:
- Выработают информированное мнение о принципах развития и мотивации сотрудников;
- Сформируют представление об основных принципах вовлекающего менеджмента;
- Выстроят индивидуальные стратегии управления кадровым потенциалом в условиях кризиса;
- Получат четкое представление о пошаговом алгоритме внедрения Lean-инструментов при создании организации нового типа.
Каждая организация имеет свои уникальные требования, поэтому мы предложим Вам базовые принципы и варианты решений, которые помогут осуществить устойчивое развертывание инноваций в Вашей медицинской организации.
Вячеслав Александрович Ионов - Руководитель Центра развития бережливых технологий в здравоохранении, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный медицинский университет» МЗ РФ.
Открытие цикла. Цели и чего мы хотим совместно достичь на цикле.
Сравнительный анализ основных показателей здравоохранения в свете кадровых индикаторов и проблем при внедрении НММО.
Решаемая задача - системный взгляд на мотивацию.
- Системный взгляд и понимание базовых принципов мотивации персонала.
- В чём тайна людей, которые вообще ходят на работу?
- Надёжные методики демотивации.
- Мотивационные предпочтения у сотрудников эвристических и алгоритмических должностей.
- «Хирургический подход» в обращении с кадрами.
- Как внедрять изменения в организации без противодействия персонала?
- Метод быстрой оценки индивидуальной мотивации сотрудников.
Практика: Инструмент быстрой индивидуальной диагностики уровня мотивации «Куда направлено..?»
Навык: Быстрая оценка индивидуальной мотивации, нацеленности и потенциала сотрудников.
Решаемая задача- системные изменения в технологии управления персоналом, избавляющие от поражения.
- Симптомы и "этиология выгорания" руководителя и "сгорания" сотрудника.
- В чём заключается слабость сильного руководителя?
- Три сектора деятельности руководителя при работе с персоналом.
- В каких областях его действия успешны, а в каких требуют переоценки и усиления?
- Какие типы сотрудников есть в Вашей организации?
- Можно ли зажечь тех, кто никогда не горел?
- Что или кто на самом деле приносит ему «бесконечные» проблемы?
- Почему вы не получаете ожидаемый результат, хотя работаете на совесть?
- Где тратится слишком много внимания и времени, а в каких наоборот - слишком мало?
- Что Вам как руководителям жизненно необходимо игнорировать, а что не упускать из вида при управлении улучшениями?
Практика: Как критиковать «звезду», чтобы она не угасла. Навык: Подход к сотрудникам, которых «некем заменить».
Решаемая задача - расширение управленческого инструментария и ролевого репертуара.
- Что делать с "пиявками" организации?
- Главный секрет лояльности персонала к организации.
- Основной просчёт в кадровой политике.
- «Откуда» у сотрудников столько нежелания работать?
- Синдром «влюблённости в персонал».
- Как настроить сотрудников на максимальные результаты, несмотря на реалии текущего дня?
- Матрица коллективной коммуникации(технология собраний и совещаний).
- Почему так важна координация?
Практика: совещание, вдохновляющее сотрудников на большие результаты за 30 минут
Навык: Осознанное воздействие на сотрудников в ежедневном взаимодействии при их поражении и снижении боевого духа.
Решаемая задача - обнаружение скрытого фактора, мешающего развитию организации
- Что на самом деле препятствует эффективной работе персонала?
- Как неравнодушный руководитель «выращивает» равнодушие к проблемам организации?
- Какими привычными действиями он сам создает ситуации, когда сотрудники несут одни проблемы и не проявляют инициативы в решении поставленных задач?
- Как руководитель гарантированно "включает" рост сотрудников, либо «замораживает» потенциал сотрудника, и он перестаёт производить?
- Не вредная привычка, которую нужно выработать, не боясь зависимости.
Практика: Базовый подход руководителя
Навык: Осознанное селективное воздействие на сотрудников в ежедневном взаимодействии
Практика: «Кадровый разворот»
Навык: Готовность использовать любую проблемную ситуацию для того, чтобы увеличивать способность контроля и компетентности персонала.
Анатомия стратегического мышления (краткий анонс 6 модуля «Управление изменениями, стандартизация и стратегическое планирование в НММО»).
- Основная ошибка руководителей в условиях перегрузки мощностей МО, нехватки ресурсов и изменения списка типичных задач.
- Что значит заботиться о происходящем, находясь в центре неопределённости?
Практика: создание терапевтического плана действий в условиях нехватки ресурсов при "вертикальных коммуникациях" в стиле Экшен (action в переводе с англ. — «действие»).
Навык: Осознанное воздействие на сотрудников в ежедневном взаимодействии при их поражении и снижении боевого духа.
Решаемая задача- понимание основ создания системы устойчивого развития.
- Главный просчёт в управлении кадровым ресурсом.
- В чём любой руководитель кровно заинтересован?
- Почему руководителю нужно больше всех?
- Что необходимо помимо мотивации в управлении изменениями?
- Почему "только деньги" не сдвигает горы?
- Влияние на вовлечённость сотрудников разных должностей.
- Связь вовлечённости с показателями эффективности.
- Связь вовлечённости с результативностью, удовлетворённостью и лояльностью.
- Что первично в первичном звене здравоохранения, а что вторично?
- "Человеческий и нечеловеческий" факторы.
- Оценка уровня вовлечённости в организации без консультантов.
- Драйвера вовлечённости.
- Принципы построения вовлекающей среды.
- Постоянно работающая система управления вовлечённостью или попытки «латания» проблем?
- Подходы в комбинаторике драйверов.
Практика: Анализ драйверов вовлечённости известных HR-менеджменту и существующих в организации.
Навык: Создание программ по вовлечению с учётом факторов влияния в Вашей организации и достижения критериев НММО.
Решаемая задача- понимание основ создания системы управления уровнем вовлечённости.
- Внедрение системы вовлеченности в организации с «нуля».
- Инструменты вовлечения, вовлекающая среда.
- Ключевые характеристики и принципы построения вовлекающей среды.
- Новая модель МО и критерий "Вовлечённость".
- Корпоративная культура медицинской организации и общие ценности - базовые факторы формулы вовлеченности.
- Секреты образования команд - отказ от эффектных, но не эффективных практик.
- Как создать команду и что мотивирует сильнее, чем деньги?
- Пошаговый алгоритм командообразования.
Практика: «Программа вовлечения персонала нашей организации» (принципы, последовательность, критерии действенности).
Навык: Создание шагов (проектов) программы по вовлечению с учётом факторов влияния.
Решаемая задача - формирование проектной группы под конкретную задачу.
Развивающие Hr-проекты
- Точечные улучшения, или работа с индексом основной потери?
- Самые распространённые приёмы в растрате существующих клиентов.
- Что является золотым запасом организации и как его наращивать и использовать?
- Ценность жалоб клиентов как способ оптимизации работы организации;
- Что требует больше инвестиций и упорства: постоянно работающая система повышения качества, или разрозненные попытки «латания» проблем?
- О чём забывают в порыве непрерывного усовершенствования?
- Как настроить сотрудников на максимальные результаты, несмотря на реалии текущего дня?
Практика: Фабричный мастер.
Навык: Выбор правильных инструментов для того, чтобы оставаться на вершине беспорядка и повышать производительность.
Решаемая задача- как внедрять изменения, не ломая успешных производственных процессов и без противодействия персонала?
- Базовый компонент подхода, охватывающего периметр всей организации со всеми процессами деятельности.
- Как быстро развить в сотрудниках компетенции управления проектами.
- Обучение и развитие сотрудников без эффекта «воды в песок».
- Нужно ли искать квалифицированный персонал или готовить и обучать его?
- Формирование кадрового резерва и проектной культуры.
- Как не бороться с сопротивлением при внедрении проектных методов и новых технологий?
Практика: "Мастер мастеров".
Навык: Выбор правильных инструментов для того, чтобы оставаться на вершине беспорядка и повышать производительность.
Решаемая задача - расширение управленческого инструментария.
• Развивающие Hr-проекты.
• Точечные улучшения, или работа с индексом основной потери?
• Анализ участков напряжённости, как способ оптимизации работы:
1. Анализ проблем клиники, для того, чтобы помочь руководителю взять под уверенный контроль области, приносящие наибольшее беспокойство;
2. Ценность жалоб клиентов как способ оптимизации работы медицинской организации;
3. Почему вендинговые автоматы, бесплатный Wi-Fi, кулеры с водой и полки для кросс-букинга не влияют на качество и доступность медицинской помощи?
• Как быстро развить в сотрудниках компетенции «бережливости»?
• Как настроить сотрудников на максимальные результаты, несмотря на реалии текущего дня?
• «Скрытые камни» пошагового алгоритма внедрения.
Практика: Выбор Lean-инструментов для уверенного контроля областей, приносящих наибольшее беспокойство.
Решаемая задача- полное понимание действующих принципов при совершенствовании процессов управления при создании НММО.
- В чём подлинная сила бережливых систем?
- Что именно бережливые системы делают явным и это заставляют людей думать.
- Устранение потерь как внутри, так и на стыке операций.
- Концепция «бережливого производства»-самая тиражируемая концепция по борьбе с потерями.
- Как ценность потребителя трансформируется в «бережливое мышление».
- Что является отправной точкой бережливого мышления.
- Кем создается и кем определяется ценнность?
- Внешний и внутренний потребитель в процессах интеграции и координации посредством образовательных программ, обучения технологическим аспектам и формирования корпоративной культуры организации.
- Техника (алгоритм, способы) и манеры руководителя при формировании ценностей организации.
- Каким образом новый стиль управления в НММО перерастает в корпоративную культуру организации.
- Почему бережливое производство – это культура воспитания, а не культура использования людей посредством методов и инструментов ЛИН?
- Чему в концепции «бережливого производства» уделяется первостепенное значение?
- Что, по мнению Такэси Асодзу (Takeshi Asodzu) в труде «Производство человека по Коносунэ Мацусита» является самым сложным в цепочке мероприятий по разворачиванию новой производственной системы?
- В чём кроется успех «производства в производстве»?
- Использовании семи ключей гуманистической составляющей концепции «бережливого производства».
Эссе на тему "Семь ключей гуманистической составляющей концепции «бережливого производства».
Практика:
- Автоматизированное рабочее место главного врача.
- Программирование совершенствования достигнутых критериев НММО путем еженедельного и стратегического планирования мероприятий и создания корпоративной культуры.
- Что является самой важной стороной производственного процесса в «думающей системе»?
- Что именно закладывается посредством воспитания и обучения в духе «бережливого производства» сотрудникам организации?
- Каким образом сотрудники становятся приверженцами идеалов и стремлений компании?
- Почему Руководство заинтересовано в сильном и стабильном корпоративном духе?
- Принцип японского восприятия управления: поддерживайте и улучшайте стандарты.
- "Строя мосты у себя под ногами" о важности чего мы забываем, обсуждая техники?
- Что не так с копированием методик в условиях лидерского вакуума?
- О чем напоминают две трикотажные петли, перехлестнутые в форме буквы «Т»?
- Какие два разных по своей сути понятия нужно различать согласно Эдвардсу Демингу (Edwards Deming)?
- 14-ть принципов менеджмента и как можно повысить вероятность успеха в обучении сотрудников на рабочем месте?
- Чем интересны для нас три стандартизированные программы: «Обучение на рабочем месте» ,«Обучение методам работы» и «Обучение в сфере внутрикорпоративных отношений»?
- Почему процесс «ухаживания» за потребителем никогда не кончается и как это связано с формой спирали и философией постоянного совершенствования – кайдзен?
- Почему нужно не просто стремиться удовлетворить клиента, предоставив услугу наилучшего качества с минимальными издержками, а нужно быть впереди потребителя?
- Чего дожидаются большинство компаний и в чём, в итоге, они должны отказать потребителю?
- Какой факт высвечивает «Цепная реакция Деминга»?
- Какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования потребителя или разочарования и деморализации персонала?
- Почему набор целей, установленных руководством организации, без указания метода их достижения – это просто трата времени?
- Почему Успех команды не определяется суммой индивидуальных способностей ее членов?
Практика: Программирование совершенствования достигнутых критериев НММО путём обучении сотрудников на рабочем месте.
Решаемая задача- эффективное управление изменениями, достигающее своих целей в новой модели медицинской организации. Реализуемая стандартизация и стратегическое планирование,
На данном курсе будет рассмотрена анатомия стратегического мышления в аспекте планирования при создании НММО.
Основные рабочие вопросы:
- Основная ошибка руководителей в условиях перегрузки мощностей МО, нехватки ресурсов и изменения списка типичных задач.
- Формирование кадрового резерва линейных руководителей в новых условиях.
- Что значит заботиться о происходящем, находясь в центре неопределённости?
- В каких двух словах аккумулируется «управленческая мудрость»?
- Наблюдения и опросы – обоснованное и точное понимания своего тактического ресурса.
- Есть ли в отрасли содержательная деловая повестка?
- Концепция отказа от практики недооценивания «кадрового ресурса».
- Формула поиска настоящего "почему?", или если вы долго пытаетесь решить проблему, а она не решается, - вы решаете не ту проблему.
- Как выявить самое узкое место, улучшив которое вы получите самый высокий результат с минимальными затратами усилий и времени?
- Важность приоритета по частоте, а не глубине контактов, встреч и обучающих циклов при формировании новых стандартов в управлении.
- Чем обусловлен долгосрочный накопительный эффект при управлении изменениями и реализации стратегического планирования в НММО?
- Как уровень координации в медицинском сообществе определяет эффективность любых стратегий?
- Создание мед.сообщества территориального развития, объединённого решением общих проблем.
-
НЭУ - всего три принципа вовлекающего лидерства;
-
Как изменять организацию, не делая из неё клинику и сохраняя существующие потоки?
-
«Сила действий» руководителя что это и от чего зависит;
-
Как увеличить «силу действия»?
Практика: «Сила действий» в деятельности руководителя.
Навык: Преодоление «не хочу», используя технику «только вперёд».
- Точка зрения важнее методик.
- Демонстрации результатов обучения.
- Подведение итогов.
Автор курсов «Управленческое консультирование», «Менеджмент медицинской организации», «Управление качеством услуги», «Оценка эффективности деятельности персонала», цикла методических семинаров «Управление кадровым ресурсом организации», «Стратегия развития медицинской организации в условиях реформ»..
Опыт консалтинговой деятельности:
Бизнес- консультант по организационному развитию и управленческим компетенциям с 20-летним стажем.
Специализация:
Развитие кадрового ресурса, повышение эффективности первых лиц организации и руководства.
Акценты в практике:
- Создание системы управления человеческими ресурсами;
- Оценка персонала, обучение и развитие;
- Стратегическое планирование.
Области профессиональных компетенций:
- Консультирование руководителей и управленческих команд при реализации проектов стратегического развития, отраслевых проектов модернизации в сфере здравоохранения.
- Внедрение программ по росту эффективности медицинских организаций с помощью системного подхода в управлении – MSE (Management system engagement).
Наша программа — ваш шанс навсегда забыть о неэффективности сотрудников, а также о потере веры в себя и в людей из-за этого.
ipo@orgma.ru В письме указывать: "Зачисление на программу по бережливости"
ИПО ОрГМУ: +7(3532) 500-611, доб. 504 - "Зачисление на программу по бережливости"
Обратите, пожалуйста, внимание: количество мест на курс ограничено.
- Госзадание
- Бесплатно
1. Зарегистрироваться на Портале непрерывного медицинского и фармацевтического образования Минздрава России http://edu.rosminzdrav.ru/ и ДОБАВИТЬ КУРС в свой индивидуальный план обучения. 2. НАПРАВЬТЕ "ДОКУМЕНТЫ ДЛЯ ИПО" в ipo@orgma.ru. В письме указывать: "Зачисление на курс бережливости". Консультации по телефону (3532) 500-611, доб. 504. После регистрации в ИПО Вам будет предоставлена ссылка доступа к занятиям. 3. ЗАПОЛНИТЕ АНКЕТУ:
Вопросы
Программа курса предназначена для специалистов с высшим образованием-как для руководителей МО, так и для сотрудников, реализующих проекты по улучшениям, однако, участниками программы могут быть далеко не все.
Стартовать на поток могут слушатели, готовые, по данным аудита, к изучению и внедрению инструментов управления. Привилегии зачисления на курс без предварительного аудита действуют только для первой десятки рейтинга МО по версии РЦ ОПМСП Минздрава Оренбургской области.
Из:
1. Аудита,
2. Модулей и сессий.
• Управленческий аудит консультант проводит в самом начале проекта на выезде. Это интервью с руководителем и ключевыми сотрудниками, а также знакомство с особенностями работы МО, сбор данных, которые будут необходимы консультанту в процессе всего проекта для успешного сопровождения.
• Исследуя положение дел, он выявляет потенциальные препятствия для внедрения критериев НММО. Результатом исследования является понимание особенностей деятельности МО и проверка того, возможно ли вообще успешно внедрить Lean-инструменты данному руководителю.
Очная. Курс пройдет в рамках шести тематически взаимосвязанных интерактивных модулей (длительностью 6 часов/ЗЕТ каждый), которые охватывают вопросы управления кадровым потенциалом и безнажимного внедрения «бережливых» технологий в сфере здравоохранения.
36 академических часов.
Продолжительность одного модуля – 6 академических часов, которые в среднем с практической частью завершаются в течение от 1 до 4 недель. На завершение всех модулей(потока) уходит около 2 месяцев.
Освоение трёх модулей завершается выдачей удостоверения о повышении квалификации 18 часов/ЗЕТ.
Завершение всех 6 модулей образовательной программы завершается выдачей удостоверения о повышении квалификации установленного образца 36 часов/ЗЕТ.
Программа состоит из 6 взаимосвязанных модулей, каждый из которых включает действия, часть которых проводится на сессии, остальные – непосредственно в организации сотрудника.
Cессия – групповые занятия, которые включают обучение и консультации, которые проводятся и в аудиториях и on-line.
Продолжительность сессии – 1 день занятий.Программа базируется на 6-ти полноценных занятиях продолжительностью от 2 до 6 часов.На сессии будет работать группа из 10-20 участников, которые не просто получают необходимое им для управления обучение, модель сессии такова, что происходит обмен опытом внедрения между слушателями.
Предполагается одно практическое задание, а также вспомогательные- по окончании очередной части модуля. На следующей сессии происходит разбор ключевого практического задания.
Каждый модуль Программы – тщательно выверенное сочетание обучения, тренировок, практических действий, в том числе - по внедрению критериев НММО.
Выполнение действий каждого модуля – шаг в Программе, выполнение всех этих шагов приводит к достижению результата Программы.
Расписание сессий и перечень занятий во время каждой сессии заранее определен и является частью программы (cайт Программы- bit-con.ru).
• Изучение принципов и подходов управления, которые демонстрируют консультанты – практики, успешно применяющие инструменты управления в рамках регионального проекта и прошли подготовку в качестве кураторов проектов.
После сессий производится работа в МО:
• Самостоятельное изучение материалов;
• Практические действия по применению инструментов управления осуществляются при постоянной поддержке и под контролем консультанта;
• Обучение ключевого персонала на занятиях, которые управленец проводит сам, а также с помощью модулей необходимого обучения, фабрик процессов, предоставляемых ЦРБТ;
• Инспекции консультанта в организации, целью которых является проверка хода применения, выработка рекомендаций и помощь во внедрении;
• Разработка с помощью консультанта и учетом особенностей МО необходимых для управления изменениями инструкций, стандартов и регламентов;
• Оценка результата действий по внедрению и, при необходимости, действий по доработке или исправлению, рекомендованных консультантом.
- Непосредственное, активное участие управленца в обучении и последующем применении инструментов управления изменениями в своей МО.
- Его обучают и подготавливают к использованию инструментов управления по индивидуальной программе консультанты-практики, которые проводят через все сложности внедрения. Индивидуальный план обучения консультант рекомендует после знакомства с МО участника Программы.
- Отточенная в реалиях государственной системы здравоохранения последовательность действий по изучению и применению инструментов управления улучшениями.
- Достаточное количество обучения, которое создает глубокое понимание принципов и подходов.
- Слушатели получают опыт внедрения не только в своей организации, но и в других, что позволяет им глубоко освоить знания и изучить пример лидеров.Это дает ценный опыт, так как они видят, как у них в управленческой практике происходят изменения и они изучают примеры тут же, т.е. один и тот же критерий новой модели появляется в других организациях.
- Особенностью Программы является групповая работа на сессиях. Участники будут работать в группе из 10-20 человек. Они обмениваются данными, выполняют практические задания и наблюдают применение не только в своём собственном МО, но и результаты применения в других. Чтобы руководитель прошёл через 20 успешных проектов, на это могут уйти годы. Мы будем это делать за учебный период.
- Ко всем изменениям сотрудники МО участника Программы подготавливаются поэтапно, постепенно, без «рывков и ломок» налаженных процессов - до полного понимания.
1. За один поток (6 модулей спринт-курса) участники не просто получают инструменты, а усиливают свои компетенции в создании вовлекающего взаимодействия, которое определяет:
- Понимание того как вызывать в людях изменения в лучшую сторону с точки зрения продуктивности и ответственности.
- Готовность использовать любую проблемную ситуацию для того, чтобы увеличивать способность контроля и компетентности персонала.
- Желание раскрывать по максимуму потенциал любого сотрудника, повышая его профессионализм и способности контроля.
2. Создание медицинского сообщества территориального развития, объединённого решением общих проблем и связанного, в том числе, единой методологией построения системы управления.
У каждого руководителя есть свои ситуации, требующие решения. Консультант поможет разобраться и ответит на вопросы.Он работает индивидуально с каждым слушателем и помогает ему преодолеть все сложности.
В текущих условиях психотехники будут действовать как "дробина для слона". Согласно моим исследованиям- проблема выгорания в здравоохранении в том, что причины находятся не в зоне контроля сотрудников: в 90% случаев дело в отсутствии культуры соучастия со стороны руководства. Врачи и медсестры отчаянно пытаются сохранить хоть какое-то качество работы и удержать стандарты в условиях неопределенности, которые созданы не ими. Когда руководству учреждения безразлично почти все, сотрудники это чувствуют, а чувство бессмысленности порождает эмоциональное выгорание. Без серьезных интервенций "сверху" сделать что-то с выгоранием на уровне сотрудника просто не удастся. На 2 модуле программы будут представлены решения проблемы выгорания как руководителя, так и членов команды.